МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ РФ
Армавірська СОЦІАЛЬНО ПСИХОЛОГІЧНИЙ ІНСТИТУТ
ФАКУЛЬТЕТ СЕРВІСУ І ТУРИЗМУ
РЕФЕРАТ
на тему: «Взаємозв'язок адміністративного менеджменту з різними видами права»
Виконав: Констман І. А.
Викладач: Волков С.С.
Армавір, 2007
Зміст
Введення
Юридичні рамки роботи адміністративного менеджменту
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Актуальність. Уявлення про реальність, що існують у рамках даної дисципліни, визначають її зміст. Вони визначають те, що дана дисципліна вважає "фактами", і те, як дана дисципліна трактує саме себе. Основні ідеї науки менеджменту залишаються незмінними десятиліттями і навіть століттями. З часів Тейлора і Вебера і до наших днів управлінська думка концентрується на невеликому, але місткому списку питань, деякі з яких звучать як:
- Чим повинен займатися менеджер?
- Як він повинен працювати зі своїми підлеглими?
- За якими принципами повинна бути побудована організація?
Адміністративний менеджмент - це діяльність з управління колективом, спрямована на вирішення зовнішніх завдань і створення в ньому найкращих умов для цього.
Сучасному адміністративному керівникові необхідно вирішувати ряд юридичних питань, а часом і конфліктів, які виникають в процесі його діяльності. Саме тому взаємозв'язку юридичної науки і адміністративного менеджменту необхідно приділяти особливе значення.
Мета роботи - з'ясувати сутність взаємозв'язку адміністративного менеджменту та юридичних наук (права).
Завдання - вивчити і проаналізувати літературу по темі реферату.
Юридичні рамки роботи адміністративного менеджменту
Менеджмент, як в теорії, так і на практиці, має справу з індивідуальним підприємством, тобто юридичним суб'єктом, будь то корпорація, лікарня, університет чи інша установа. Рамки менеджменту, отже, юридично визначені. Це завжди було - і залишається понині - одним з найбільш широко поширених уявлень.
Зазначене подання закріпилося в першу чергу тому, що, відповідно до традиційної концепції, в основі менеджменту лежать примус і контроль. Примус і контроль повинні мати правову основу. Президент компанії, єпископ єпархії, адміністратор лікарні не мають інших повноважень на примус і контроль, крім тих, що затверджені юридично, відповідними посадовими інструкціями.
Майже сто років тому вперше стало ясно, що такі юридичні рамки заважають належному управлінню великим підприємством.
Японцям традиційно приписують винахід кейрецу, системи менеджменту, при якій один головний клієнт, наприклад Toyota, об'єднує постачальників підприємства у сферах планування, розробки товару, контролю цін та іншого. Але насправді кейрецу набагато старші і по суті є не японським, а американським винаходом, вперше застосованим в 1910 році. Його автор, Вільям Дюран (1861-1947) одним з перших зрозумів, що автомобільна промисловість володіє достатнім потенціалом для перетворення у провідну галузь. Г-н Дюран створив General Motors, скуповуючи дрібні, але процвітаючі автомобільні виробництва (зокрема, Buick) і об'єднуючи їх в одну велику автомобільну компанію. Кілька років по тому той же пан Дюран зрозумів, що в корпорацію треба включити і ключових постачальників. Він почав скуповувати й приєднувати до General Motors заводи, що виробляють запчастини і комплектуючі до автомобілів; його останнім придбанням (у 1920 році) був Fisher Body, найбільший у країні виробник корпусів автомобілів. У результаті цих придбань General Motors стала самостійно виробляти 70% всіх комплектуючих, перетворившись на найбільше на той момент виробниче об'єднання. Принцип організації цього виробництва представляв собою прототип кейрецу. Він забезпечив General Motors вирішальну перевагу в ціні і темпах виробництва, завдяки чому компанія буквально за кілька років перетворилася на найбільший і прибуткове автомобільне виробництво, безперечного лідера на надзвичайно конкурентному американському автомобільному ринку. Створена паном Дюраном система на тридцять з гаком років забезпечила General Motors 30%-ве цінову перевагу перед конкурентами, включаючи Ford і Chrysler.
Але кейрецу Дюрана по-старому базувалося на уявленні про те, що менеджмент означає примус і контроль. Саме виходячи з цього принципу пан Дюран купував компанії, які ставали частинами кейрецу General Motors. І саме це стало згодом найслабшим місцем General Motors. У цілому пан Дюран спланував усе, щоб забезпечити конкурентоспроможність "своїх" постачальників General Motors. За планом Дюрана, кожен з них (включаючи Fisher Body) зобов'язаний був продавати 50% своєї продукції зовнішнім партнерам (не General Motors); іншими словами, торгувати з конкуруючими компаніями, підтримуючи, таким чином, конкурентоспроможні ціни і конкурентоспроможне якість. Але після Другої світової війни конкуруючі автомобільні компанії зникли, а разом з ними зникла можливість перевіряти конкурентоспроможність входять до кейрецу General Motors постачальників, що випускають комплектуючі до її автомобілів. Крім того, в 1936-1937 роках профспілки галузі добилися значного підвищення ставок оплати праці на автомобілебудівних заводах. General Motors змушена була також збільшити зарплати своїм працівникам, що позбавило компанію цінової переваги; це несприятлива тенденція не подолана і до цього дня. Іншими словами, лежить в основі системи Дюрана уявлення про те, що менеджмент є примус і контроль, цілком пояснює занепад General Motors за останні 25 років і повну нездатність компанії переломити ситуацію.
Це добре зрозуміли в 20-ті і 30-і роки творці наступної системи кейрецу з компанії Sears Roebuck. Коли Sears стала найбільшою в США мережею роздрібної торгівлі, особливо побутової технікою та обладнанням, її керівництво теж усвідомило необхідність об'єднання всіх ключових постачальників. Така система давала можливість вести комплексне планування, спільну розробку товарів та дизайну, а також контролювати ціну на всіх етапах економічного ланцюжка. Але замість того, щоб купувати ці компанії, Sears набувала невеликі пакети їхніх акцій - інвестиції скоріше символічні, ніж реальні, і всі відносини між Sears і компаніями-постачальниками будувалися на контрактній основі. Третій творець кейрецу - мабуть, що добився на сьогодні найбільш вражаючих успіхів (перевершивши тут і японців), - це компанія Marks & Spencer в Англії. На початку 30-х років компанія впровадила майже всіх своїх постачальників у власну систему менеджменту, причому виключно на контрактній основі, а не шляхом продажу акцій компанії або надання контролю над власністю.
У 60-х роках японці скопіювали - цілком усвідомлено - саме модель компанії Marks & Spencer.
Власне кажучи, частка навіть самого інтегрованого підприємства в загальних витратах і загальному результаті всього економічного процесу дуже невелика. Якщо General Motors у найбільш вдалий період своєї діяльності виробляла 70% комплектуючих автомобіля, то отримувала вона тільки 15% тієї суми, яку платив за новий автомобіль кінцевий споживач. 50% суми, отриманої від покупця, припадало на канали розповсюдження, іншими словами, на витрати, понесені після того, як готовий автомобіль залишав складальний цех заводу General Motors. Ще 10-15% отриманої від споживача суми йшло на сплату різних податків. А з решти 35% приблизно половина - 17% - витрачалася на оплату товарів, вироблених незалежними постачальниками. І все-таки ні одному виробничому підприємству ніколи не вдавалося отримати більшої частки сукупної економічного прибутку, ніж отримувала General Motors у період свого процвітання, в 50-60-і роки. Частка типового виробничого підприємства у витратах і доходах економічного процесу (іншими словами, того, що в кінцевому підсумку платить покупець) рідко перевищує таку незначну суму, як 10% від вартості товару. Якщо область діяльності менеджменту обмежена юридично, то це все, на що виробник може розраховувати.
У кожному окремому випадку, починаючи з General Motors, система кейрецу (об'єднання в одну систему менеджменту підприємств, які пов'язані економічно, а не юридично) дає цінову перевагу в розмірі як мінімум 25%, а частіше - 30%. Застосування цієї системи забезпечує підприємству панування в галузі та на ринку.
І все ж кейрецу не ідеальний варіант, тому що в основі цієї системи лежить підпорядкування. Будь то General Motors, або дрібні незалежні постачальники комплектуючих, які купував р-н Дюран протягом 1915-1920 років, або Sears, або Marks & Spencer, або Toyota, - економічна влада в цих об'єднаннях майже цілком належить центральної компанії. Кейрецу будується не на партнерстві рівних, а на залежності постачальників від центру.
Проте все частіше економічна ланцюжок об'єднує справжніх партнерів, тобто установи, які не підпорядковані одне одному і по-справжньому незалежні. Один приклад: партнерство між фармацевтичною компанією і біологічним факультетом великого університету. Інший приклад: спільні підприємства, за допомогою яких американська промисловість проникла в японську економіку після Другої світової війни. Третій приклад: партнерство між хімічними та фармацевтичними компаніями і корпораціями, які займаються дослідженнями і розробками в генетиці, молекулярній біології та медичної електроніки. Ці останні, які стоять на передньому краї сучасної науки, звичайно невеликі й надзвичайно потребують інвестицій. Зате в них маса власних унікальних розробок. Тому в ситуаціях, коли вирішальна роль належить технологіям, в ролі старших партнерів виступають саме дослідницькі компанії. Вони, а не гіганти фармацевтичної чи хімічної промисловості, вибирають собі союзників. Така ж картина спостерігається і в інформаційних технологіях, і у фінансах. І тут не працює ні кейрецу, ні традиційний менеджмент, заснований на системі підпорядкування і контролю.
Що ж потрібно? Перевизначення сфери діяльності менеджменту. Менеджмент повинен пронизувати весь процес. Для бізнесу це означає, загалом і в цілому, що менеджмент повинен охоплювати всю підприємницьку діяльність. Але, наприклад, біологічний факультет великого університету не вважає себе об'єктом підприємницької діяльності, отже, тут менеджменту належить знайти нові форми. В інших установах (некомерційних) процес управління теж має свої особливості. Наше головне завдання на найближче майбутнє - спробувати створити в американській системі охорони здоров'я менеджмент, який охоплював би весь процес цілком. Перший крок у цьому напрямку вже зроблений - я маю на увазі систему HMO. (Health Maintenance Organization - досить нова система надання медичних послуг у США, коли лікарі об'єднуються "в мережу" (за регіональною ознакою) та їх послуги повністю покриваються медичною страховкою пацієнта; паралельно існують "незалежні" лікарі, послуги яких страховкою не покриваються, а в повному обсязі оплачуються особисто пацієнтом. У системі НМО існує так званий РСР (Prime Care Physician) - аналог вітчизняного дільничного лікаря, до якого пацієнт звертається з будь-якими нездужаннями і який направляє його до фахівців - також членам НМО. Будь-який житель регіону має право один раз на рік відвідати РСР безкоштовно для профілактичного обстеження. Паралельно НМО існує система РРО (Preferred Providers Organization) - традиційна, яка нагадує НМО, тільки при зверненні до "незалежного" лікарю страховкою покривається частина витрат - наприклад, 25%; також у РРО не передбачена посада " дільничного лікаря "та безкоштовні профілактичні огляди. Оскільки американці вважають свою сферу надання медичних послуг вкрай неефективною, навколо НМО та РРО (обидві існує в декількох різновидах) йдуть запеклі суперечки. - Прим. ред.)
Створення системи НМО - це спроба, перша і поки що досить боязка, а часом і вельми спірна, здійснювати надання всіх медичних послуг на умовах партнерської менеджменту.
Нове подання, на якому в майбутньому буде грунтуватися менеджмент - як у теорії, так і на практиці, - полягає в тому, що сфера діяльності менеджменту не повинна бути обмежена юридично. Менеджмент повинен бути оперативним. Він має охоплювати весь процес цілком. Він повинен орієнтуватися на результат та ефективність на всіх етапах економічного ланцюжка.
Висновок
Отже, ми прийшли до наступних висновків:
Засновники адміністративної школи менеджменту керувалися завданням створення універсальних принципів управління, дотримання яких дозволяє досягти максимального ефекту діяльності будь-якого підприємства. Безсумнівно, Файоль і його послідовники досягли своєї мети.
Визначивши управління як процес передбачення, організації, розпорядження, координації і контролю, Файоль чітко визначив функції менеджера. Подібне поетапне поділ процесу адміністрування дозволяє найбільш раціонально здійснювати управління виробництвом.
Ставши фундаментальними, принципи теорії адміністрації не перестали носити гнучкий характер і враховувати ситуацію, у якій здійснюється управління.
Однак навіть спеціальну освіту навряд чи допоможе розвинути адміністративні здібності менеджера. Для найбільш ефективного управління від керівника потрібні такі якості, як інтелект, стриманість, воля, почуття обов'язку, рішучість у прийнятті рішень, здатність керувати людьми та ін
Особливої уваги заслуговує здатність сучасного фахівця поєднувати знання з менеджменту зі знаннями юридичними. Адміністративне право, цивільне право - повинні бути настільними книгами адміністративного менеджера. Тільки діяльність з юридичних норм дасть гарантію якісного виконання своєї роботи. Більше того, до сучасного адміністративного керівнику необхідно вирішувати ряд юридичних питань, а часом і конфліктів, які виникають в процесі його діяльності. Саме тому взаємозв'язку юридичної науки і адміністративного менеджменту необхідно приділяти особливе значення.
2. Слиньків В.М. - Звід документів адміністративного діловодства в менеджменті бізнеса.Практіч.рекоменд .- К., 2005
3. ОБекбулатов О. Основні ідеї адміністративного менеджменту в їх розвитку .- Ярославль, 2007
4. Акофф Р. Л. Планування майбутнього корпорацій. - М.: Прогрес, 1985. - 328 с.
5. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія. - СПб.: Пітер Ком, 1999. - 416 с.
6. Дойль П. Менеджмент. - СПб.: Пітер, 1999 .- 560 с.
7. Пітер Друкер Завдання менеджменту в XXI столітті - М.: «Вільямс», 2007. - С. 272.
8. Пітер Друкер Практика менеджменту. - М.: «Вільямс», 2007. - С. 400.
9. Мескон М. та ін Основи менеджменту. - М.: Справа, 2000. - 704 с.
10. Олдкорн Р. Основи менеджменту. - М.: Финпресс, 1999. - 320 с.
11. Олкок Д. Мистецтво адміністрування. - М.: Финпресс, 1998. - 176с.
12. Орлов А. І. Менеджмент. - М.: Видавництво «Ізумруд», 2003. - 298 с.
13. Пірсон Б. Магістр ділового адміністрування. - К.:, 2000. - 218 с.
Армавірська СОЦІАЛЬНО ПСИХОЛОГІЧНИЙ ІНСТИТУТ
ФАКУЛЬТЕТ СЕРВІСУ І ТУРИЗМУ
РЕФЕРАТ
на тему: «Взаємозв'язок адміністративного менеджменту з різними видами права»
Виконав: Констман І. А.
Викладач: Волков С.С.
Армавір, 2007
Зміст
Введення
Юридичні рамки роботи адміністративного менеджменту
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Актуальність. Уявлення про реальність, що існують у рамках даної дисципліни, визначають її зміст. Вони визначають те, що дана дисципліна вважає "фактами", і те, як дана дисципліна трактує саме себе. Основні ідеї науки менеджменту залишаються незмінними десятиліттями і навіть століттями. З часів Тейлора і Вебера і до наших днів управлінська думка концентрується на невеликому, але місткому списку питань, деякі з яких звучать як:
- Чим повинен займатися менеджер?
- Як він повинен працювати зі своїми підлеглими?
- За якими принципами повинна бути побудована організація?
Адміністративний менеджмент - це діяльність з управління колективом, спрямована на вирішення зовнішніх завдань і створення в ньому найкращих умов для цього.
Сучасному адміністративному керівникові необхідно вирішувати ряд юридичних питань, а часом і конфліктів, які виникають в процесі його діяльності. Саме тому взаємозв'язку юридичної науки і адміністративного менеджменту необхідно приділяти особливе значення.
Мета роботи - з'ясувати сутність взаємозв'язку адміністративного менеджменту та юридичних наук (права).
Завдання - вивчити і проаналізувати літературу по темі реферату.
Юридичні рамки роботи адміністративного менеджменту
Менеджмент, як в теорії, так і на практиці, має справу з індивідуальним підприємством, тобто юридичним суб'єктом, будь то корпорація, лікарня, університет чи інша установа. Рамки менеджменту, отже, юридично визначені. Це завжди було - і залишається понині - одним з найбільш широко поширених уявлень.
Зазначене подання закріпилося в першу чергу тому, що, відповідно до традиційної концепції, в основі менеджменту лежать примус і контроль. Примус і контроль повинні мати правову основу. Президент компанії, єпископ єпархії, адміністратор лікарні не мають інших повноважень на примус і контроль, крім тих, що затверджені юридично, відповідними посадовими інструкціями.
Майже сто років тому вперше стало ясно, що такі юридичні рамки заважають належному управлінню великим підприємством.
Японцям традиційно приписують винахід кейрецу, системи менеджменту, при якій один головний клієнт, наприклад Toyota, об'єднує постачальників підприємства у сферах планування, розробки товару, контролю цін та іншого. Але насправді кейрецу набагато старші і по суті є не японським, а американським винаходом, вперше застосованим в 1910 році. Його автор, Вільям Дюран (1861-1947) одним з перших зрозумів, що автомобільна промисловість володіє достатнім потенціалом для перетворення у провідну галузь. Г-н Дюран створив General Motors, скуповуючи дрібні, але процвітаючі автомобільні виробництва (зокрема, Buick) і об'єднуючи їх в одну велику автомобільну компанію. Кілька років по тому той же пан Дюран зрозумів, що в корпорацію треба включити і ключових постачальників. Він почав скуповувати й приєднувати до General Motors заводи, що виробляють запчастини і комплектуючі до автомобілів; його останнім придбанням (у 1920 році) був Fisher Body, найбільший у країні виробник корпусів автомобілів. У результаті цих придбань General Motors стала самостійно виробляти 70% всіх комплектуючих, перетворившись на найбільше на той момент виробниче об'єднання. Принцип організації цього виробництва представляв собою прототип кейрецу. Він забезпечив General Motors вирішальну перевагу в ціні і темпах виробництва, завдяки чому компанія буквально за кілька років перетворилася на найбільший і прибуткове автомобільне виробництво, безперечного лідера на надзвичайно конкурентному американському автомобільному ринку. Створена паном Дюраном система на тридцять з гаком років забезпечила General Motors 30%-ве цінову перевагу перед конкурентами, включаючи Ford і Chrysler.
Але кейрецу Дюрана по-старому базувалося на уявленні про те, що менеджмент означає примус і контроль. Саме виходячи з цього принципу пан Дюран купував компанії, які ставали частинами кейрецу General Motors. І саме це стало згодом найслабшим місцем General Motors. У цілому пан Дюран спланував усе, щоб забезпечити конкурентоспроможність "своїх" постачальників General Motors. За планом Дюрана, кожен з них (включаючи Fisher Body) зобов'язаний був продавати 50% своєї продукції зовнішнім партнерам (не General Motors); іншими словами, торгувати з конкуруючими компаніями, підтримуючи, таким чином, конкурентоспроможні ціни і конкурентоспроможне якість. Але після Другої світової війни конкуруючі автомобільні компанії зникли, а разом з ними зникла можливість перевіряти конкурентоспроможність входять до кейрецу General Motors постачальників, що випускають комплектуючі до її автомобілів. Крім того, в 1936-1937 роках профспілки галузі добилися значного підвищення ставок оплати праці на автомобілебудівних заводах. General Motors змушена була також збільшити зарплати своїм працівникам, що позбавило компанію цінової переваги; це несприятлива тенденція не подолана і до цього дня. Іншими словами, лежить в основі системи Дюрана уявлення про те, що менеджмент є примус і контроль, цілком пояснює занепад General Motors за останні 25 років і повну нездатність компанії переломити ситуацію.
Це добре зрозуміли в 20-ті і 30-і роки творці наступної системи кейрецу з компанії Sears Roebuck. Коли Sears стала найбільшою в США мережею роздрібної торгівлі, особливо побутової технікою та обладнанням, її керівництво теж усвідомило необхідність об'єднання всіх ключових постачальників. Така система давала можливість вести комплексне планування, спільну розробку товарів та дизайну, а також контролювати ціну на всіх етапах економічного ланцюжка. Але замість того, щоб купувати ці компанії, Sears набувала невеликі пакети їхніх акцій - інвестиції скоріше символічні, ніж реальні, і всі відносини між Sears і компаніями-постачальниками будувалися на контрактній основі. Третій творець кейрецу - мабуть, що добився на сьогодні найбільш вражаючих успіхів (перевершивши тут і японців), - це компанія Marks & Spencer в Англії. На початку 30-х років компанія впровадила майже всіх своїх постачальників у власну систему менеджменту, причому виключно на контрактній основі, а не шляхом продажу акцій компанії або надання контролю над власністю.
У 60-х роках японці скопіювали - цілком усвідомлено - саме модель компанії Marks & Spencer.
Власне кажучи, частка навіть самого інтегрованого підприємства в загальних витратах і загальному результаті всього економічного процесу дуже невелика. Якщо General Motors у найбільш вдалий період своєї діяльності виробляла 70% комплектуючих автомобіля, то отримувала вона тільки 15% тієї суми, яку платив за новий автомобіль кінцевий споживач. 50% суми, отриманої від покупця, припадало на канали розповсюдження, іншими словами, на витрати, понесені після того, як готовий автомобіль залишав складальний цех заводу General Motors. Ще 10-15% отриманої від споживача суми йшло на сплату різних податків. А з решти 35% приблизно половина - 17% - витрачалася на оплату товарів, вироблених незалежними постачальниками. І все-таки ні одному виробничому підприємству ніколи не вдавалося отримати більшої частки сукупної економічного прибутку, ніж отримувала General Motors у період свого процвітання, в 50-60-і роки. Частка типового виробничого підприємства у витратах і доходах економічного процесу (іншими словами, того, що в кінцевому підсумку платить покупець) рідко перевищує таку незначну суму, як 10% від вартості товару. Якщо область діяльності менеджменту обмежена юридично, то це все, на що виробник може розраховувати.
У кожному окремому випадку, починаючи з General Motors, система кейрецу (об'єднання в одну систему менеджменту підприємств, які пов'язані економічно, а не юридично) дає цінову перевагу в розмірі як мінімум 25%, а частіше - 30%. Застосування цієї системи забезпечує підприємству панування в галузі та на ринку.
І все ж кейрецу не ідеальний варіант, тому що в основі цієї системи лежить підпорядкування. Будь то General Motors, або дрібні незалежні постачальники комплектуючих, які купував р-н Дюран протягом 1915-1920 років, або Sears, або Marks & Spencer, або Toyota, - економічна влада в цих об'єднаннях майже цілком належить центральної компанії. Кейрецу будується не на партнерстві рівних, а на залежності постачальників від центру.
Проте все частіше економічна ланцюжок об'єднує справжніх партнерів, тобто установи, які не підпорядковані одне одному і по-справжньому незалежні. Один приклад: партнерство між фармацевтичною компанією і біологічним факультетом великого університету. Інший приклад: спільні підприємства, за допомогою яких американська промисловість проникла в японську економіку після Другої світової війни. Третій приклад: партнерство між хімічними та фармацевтичними компаніями і корпораціями, які займаються дослідженнями і розробками в генетиці, молекулярній біології та медичної електроніки. Ці останні, які стоять на передньому краї сучасної науки, звичайно невеликі й надзвичайно потребують інвестицій. Зате в них маса власних унікальних розробок. Тому в ситуаціях, коли вирішальна роль належить технологіям, в ролі старших партнерів виступають саме дослідницькі компанії. Вони, а не гіганти фармацевтичної чи хімічної промисловості, вибирають собі союзників. Така ж картина спостерігається і в інформаційних технологіях, і у фінансах. І тут не працює ні кейрецу, ні традиційний менеджмент, заснований на системі підпорядкування і контролю.
Що ж потрібно? Перевизначення сфери діяльності менеджменту. Менеджмент повинен пронизувати весь процес. Для бізнесу це означає, загалом і в цілому, що менеджмент повинен охоплювати всю підприємницьку діяльність. Але, наприклад, біологічний факультет великого університету не вважає себе об'єктом підприємницької діяльності, отже, тут менеджменту належить знайти нові форми. В інших установах (некомерційних) процес управління теж має свої особливості. Наше головне завдання на найближче майбутнє - спробувати створити в американській системі охорони здоров'я менеджмент, який охоплював би весь процес цілком. Перший крок у цьому напрямку вже зроблений - я маю на увазі систему HMO. (Health Maintenance Organization - досить нова система надання медичних послуг у США, коли лікарі об'єднуються "в мережу" (за регіональною ознакою) та їх послуги повністю покриваються медичною страховкою пацієнта; паралельно існують "незалежні" лікарі, послуги яких страховкою не покриваються, а в повному обсязі оплачуються особисто пацієнтом. У системі НМО існує так званий РСР (Prime Care Physician) - аналог вітчизняного дільничного лікаря, до якого пацієнт звертається з будь-якими нездужаннями і який направляє його до фахівців - також членам НМО. Будь-який житель регіону має право один раз на рік відвідати РСР безкоштовно для профілактичного обстеження. Паралельно НМО існує система РРО (Preferred Providers Organization) - традиційна, яка нагадує НМО, тільки при зверненні до "незалежного" лікарю страховкою покривається частина витрат - наприклад, 25%; також у РРО не передбачена посада " дільничного лікаря "та безкоштовні профілактичні огляди. Оскільки американці вважають свою сферу надання медичних послуг вкрай неефективною, навколо НМО та РРО (обидві існує в декількох різновидах) йдуть запеклі суперечки. - Прим. ред.)
Створення системи НМО - це спроба, перша і поки що досить боязка, а часом і вельми спірна, здійснювати надання всіх медичних послуг на умовах партнерської менеджменту.
Нове подання, на якому в майбутньому буде грунтуватися менеджмент - як у теорії, так і на практиці, - полягає в тому, що сфера діяльності менеджменту не повинна бути обмежена юридично. Менеджмент повинен бути оперативним. Він має охоплювати весь процес цілком. Він повинен орієнтуватися на результат та ефективність на всіх етапах економічного ланцюжка.
Висновок
Отже, ми прийшли до наступних висновків:
Засновники адміністративної школи менеджменту керувалися завданням створення універсальних принципів управління, дотримання яких дозволяє досягти максимального ефекту діяльності будь-якого підприємства. Безсумнівно, Файоль і його послідовники досягли своєї мети.
Визначивши управління як процес передбачення, організації, розпорядження, координації і контролю, Файоль чітко визначив функції менеджера. Подібне поетапне поділ процесу адміністрування дозволяє найбільш раціонально здійснювати управління виробництвом.
Ставши фундаментальними, принципи теорії адміністрації не перестали носити гнучкий характер і враховувати ситуацію, у якій здійснюється управління.
Однак навіть спеціальну освіту навряд чи допоможе розвинути адміністративні здібності менеджера. Для найбільш ефективного управління від керівника потрібні такі якості, як інтелект, стриманість, воля, почуття обов'язку, рішучість у прийнятті рішень, здатність керувати людьми та ін
Особливої уваги заслуговує здатність сучасного фахівця поєднувати знання з менеджменту зі знаннями юридичними. Адміністративне право, цивільне право - повинні бути настільними книгами адміністративного менеджера. Тільки діяльність з юридичних норм дасть гарантію якісного виконання своєї роботи. Більше того, до сучасного адміністративного керівнику необхідно вирішувати ряд юридичних питань, а часом і конфліктів, які виникають в процесі його діяльності. Саме тому взаємозв'язку юридичної науки і адміністративного менеджменту необхідно приділяти особливе значення.
Список використаної літератури
1. Фомічов. Адміністративний менеджмент .- М.: Дашков, 20032. Слиньків В.М. - Звід документів адміністративного діловодства в менеджменті бізнеса.Практіч.рекоменд .- К., 2005
3. ОБекбулатов О. Основні ідеї адміністративного менеджменту в їх розвитку .- Ярославль, 2007
4. Акофф Р. Л. Планування майбутнього корпорацій. - М.: Прогрес, 1985. - 328 с.
5. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія. - СПб.: Пітер Ком, 1999. - 416 с.
6. Дойль П. Менеджмент. - СПб.: Пітер, 1999 .- 560 с.
7. Пітер Друкер Завдання менеджменту в XXI столітті - М.: «Вільямс», 2007. - С. 272.
8. Пітер Друкер Практика менеджменту. - М.: «Вільямс», 2007. - С. 400.
9. Мескон М. та ін Основи менеджменту. - М.: Справа, 2000. - 704 с.
10. Олдкорн Р. Основи менеджменту. - М.: Финпресс, 1999. - 320 с.
11. Олкок Д. Мистецтво адміністрування. - М.: Финпресс, 1998. - 176с.
12. Орлов А. І. Менеджмент. - М.: Видавництво «Ізумруд», 2003. - 298 с.
13. Пірсон Б. Магістр ділового адміністрування. - К.:, 2000. - 218 с.